La Valentía Gerencial

Revista Avianca

Rafael Ortega, Principal de LTC de Korn Ferry International para Colombia y ECuador habla acerca de la inteligencia que debe tener el ejecutivo para decir las cosas a las persona indicada en el momento y lugar adecuados

La valentía gerencial consiste en decir lo que es necesario decir de la manera apropiada, en el momento adecuado y a la persona indicada. Diariamente, los ejecutivos de las organizaciones son testigos de situaciones, escuchan testimonios de clientes o se enteran de información a través de otros ejecutivos en diferentes niveles de contribución la cual no siempre es positiva. Ciertas cosas no están marchando bien e incluso podrían estar siendo encubiertas por personas e incluso áreas enteras de la organización. Algunos ejecutivos deciden hablar al respecto y enfrentar las reacciones que podrían resultar como consecuencia de ello. Estos ejecutivos cuentan con valentía gerencial. Otros ejecutivos deciden permanecer callados, sin decir o hacer algo al respecto. Estos ejecutivos no cuentan con valentía gerencial.

Los ejecutivos con valentía gerencial cuentan con la capacidad de expresar sus puntos de vista de la manera adecuada. Hacer esto es particularmente difícil en aquellas situaciones en las que los ejecutivos son conscientes que no todas las personas a las que se dirigen comparten sus puntos de vista y que incluso, sus opiniones podrían llegar a ser impopulares y a generar resistencia. No obstante, al expresar estas opiniones lo hacen con una actitud constructiva. Esto significa que no lo hacen con el propósito de criticar, sino que más bien lo hacen con la idea de mejorar la situación. Pueden proveer una retroalimentación balanceada en el sentido de que identifican aquello que es positivo y aquello que puede ser mejorado. Finalmente, son capaces de sugerir o incluso tomar acciones correctivas cuando la situación lo requiera.

Por el contrario, aquellos ejecutivos que carecen de valentía gerencial prefieren no colocarse en este tipo de situaciones. Es posible que se les dificulte dar retroalimentación, especialmente cuando el contenido de esta pudiera ser negativo en buena medida. También podría ser que se sientan intimidados por otros, particularmente cuando estos se encuentran en situaciones de poder. Talvez prefieran evitar el conflicto y mantener la armonía a toda costa, aún cuando esto implique que tendrán que convivir con situaciones que no comparten. Finalmente, podrían también sentirse temerosos de caer en una situación en la cual terminen reconociendo que estaban equivocados o asumiendo consecuencias personales importantes al no lograr obtener el apoyo de otros.

Aún aquellos ejecutivos que cuentan con valentía gerencial deberían seguir un proceso en torno a las posiciones que deciden tomar y a la información que deciden comunicar. No sólo se trata de ser capaz de decir las cosas. Hay que asegurarse de contar con evidencias que respalden los puntos de vista a los que se llega, al igual que construir un mensaje al que los demás puedan ser receptivos y motive a tomar las acciones necesarias.

Al presentar información negativa, es muy importante estar en lo correcto. Por esta razón, debería partirse de hechos y datos que respalden esta información. Es inadecuado y podría incluso llegar a ser peligroso, presentar información negativa a partir de especulaciones o chismes, pues al final del día no se tienen pruebas al respecto y se desconocen las motivaciones alrededor de los mismos. Así es que el primer paso consiste en estar seguros de estar en lo cierto frente a la información que se va a presentar.

El segundo paso consiste en pensar acerca de a quienes se debe transmitir el mensaje. La regla básica es comunicar el mensaje a la persona que está en mayor capacidad de tomar acción al respecto. En este sentido, siempre debe considerarse ir primero a la persona o personas que se encuentran directamente involucradas en la situación y darles la oportunidad de corregirla evitando una mayor exposición a los riesgos que esta podría acarrear. Si esto no es posible, lo adecuado es dirigirse al siguiente nivel en la cadena de mando. Como regla general, se debe procurar comunicar la información al  menor número posible de personas.

El tercer paso se refiere a la construcción del mensaje. Este debería ser lo más sucinto posible. Procure pasar de lo específico a lo general, apoyándose en hechos concretos. Evite ser emocional durante la comunicación. Procure ser objetivo, sin tratar de embellecer las cosas ni utilizar un lenguaje apasionado. Mantenga un tono calmado. No se deje llevar por las emociones, aun cuando quienes lo escuchan no sean capaces de mantener la compostura durante esta fase del proceso.

Como siguiente paso, piense igualmente en cuáles podrían ser las potenciales soluciones para la situación negativa que está presentando. Ayúdeles a entender las consecuencias de la situación actual y a visualizar un resultado diferente en el futuro a partir de las acciones correctivas necesarias. En estos escenarios es importante aplicar una de las reglas básicas de la negociación, es decir, separar los problemas de las personas. Al mismo tiempo que cuenta con la capacidad para entregar el mensaje y proponer soluciones, procure ser émpatico con la persona que esta recibiendo el mensaje. Haga un esfuerzo por escucharla y entender cuál es su situación. El proceso se hará mucho más fácil si la persona percibe que su  intención es constructiva y que se encuentra genuinamente interesado en ayudar a resolver la situación.

Finalmente, es importante no perder de vista la complejidad de las organizaciones. Siempre hay grandes egos con los que se debe interactuar, al igual que sensibilidades que deben tomarse en consideración. Idealmente estos mensajes se deben comunicar con un mínimo de ruido pero logrando el máximo impacto en cuanto a las acciones correctivas que deben iniciarse. Procure escoger el momento y el entorno apropiados para este tipo de conversaciones.

El rango de situaciones que requieren de valentía gerencial es bastante amplio. Puede tratarse de una retroalimentación sobre temas del día a día que debe darse a un reporte directo, a un colega o al jefe. Podría ser una conversación delicada con un cliente en cuanto a la manera en que su organización conduce los negocios. En otras situaciones, podrán ser casos de acoso sexual, fraudes internos o violaciones a las buenas prácticas de gobierno corporativo de la empresa. En cualquier caso, no olvide que no solo se trata de contar con la capacidad de decir las cosas. Siempre es necesario hacerlo con el debido proceso para lograr un máximo de resultados.